如何有效衡量战略举措

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根本需要一个可用于调整组织的有形参考框架。这是配线图发挥作用的地方。我们开发了对准图，以用作指南针和对准过程的指南。它的目标是让每个人都关注那些将导致成功的关键因素。

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地图有两个方面，双方都应该有可测量的指标。左侧有视力指标。右侧列出了战略行动和战略举措。这些行动和举措也是可以衡量的，我们将在下面解释衡量它们的方法。

右侧的测量

倡议就是一个项目。在对齐的情况下，我们使用 “主动” 一词来描述高度重要的战略项目，而不是公司已经实施的普通日常项目。一个项目成功与否的真正衡量是它产生的结果。结果是基于事实的，但不幸的是，它只有在项目完成后才可用。

项目竣工前的测量怎么样？一种替代方法是根据一组标准来衡量项目的进度。这种衡量将部分基于意见，但仍然有价值。当项目做得不好时，它可以提供预警，并允许干预和路线调整。

让我们从定义使项目，计划成功的原因开始。如果项目在实施之前，实施期间和实施之后具有成功的要素，则该项目是成功的。以下是您在成功实施计划之前需要的特征:

具有正确里程碑和可交付成果的良好项目计划实施后项目交付的明确目标客户参与定义质量规格和交付日期分配的资金确保项目能够支付其所需的资源分配合适的资源承诺和胜任的负责人作为项目经理

当这些特征出现时，该项目很有可能取得切实的成功。但是，大多数项目在执行过程中会遇到无法预见的挑战，并且需要动态调整项目计划。以下是您在实施计划时需要的特征:

根据修订后的项目计划更新进度计划，根据在实施过程中开始客户参与之前提供的客户规格，以确保项目里程碑的按时交付，预算在资源使用方面达到里程碑良好的项目管理

关注这些特点会增加项目成功的机会。如果缺少这些特征中的任何一个，项目经理将需要确定丢失项目的原因并找到补救措施。以下是执行成功项目后的一些特征:

项目目标实现，效益可衡量项目成果­达到或超过预期质量客户满意项目按时交付项目在预算范围内完成项目有交付后服务

当所有的特性都实现了，那么这个项目就有了很好的执行力。

假设满足启动项目的标准，则进度的衡量将基于上述 “实施期间” 阶段概述的项目。根据这些标准进行评估将是必要的。谁应该做评估？在您的组织内选择一个或多个企业或外部人员，他们将从项目中受益最大，并同意充当其客户。该计划的客户将使用所列特征的任意组合每月对其进度进行评分。

当一个项目有多个客户时，他们的评估应该结合一些基于项目对他们所在地区价值的加权标准。例如，如果有三个客户，则可以分别为他们分配20、30和50的权重。计算来自这些客户的评估的加权平均值。当这一数字较低时，负责该倡议的人将不得不分析所有评估并确定使项目合规的行动计划。

我们将以这种方式衡量计划进度的指数称为INX，代表计划指数。对齐图的右侧将具有与战略计划相关的inx。由于与INX相关的数量是基于主要客户的意见，因此它不是对进度的精确衡量，而是在计划出现问题时发出警报的指标。然而，为了使评估尽可能客观，项目的按时推进应基于项目计划中的会议里程碑，而不是客户的意见。

专注于至关重要的几个

我们的经验表明，公司经常试图实施太多超出其执行能力的计划。优先排序很重要。以下是一些优先考虑要关注的计划的技巧:

使用帕累托原理。你做的事情的百分之二十会产生80% 的影响。由于帕累托原理是分形的，20% 的20% 是真正重要的，只有至­关重要的少数才能增加巨大的价值。要确定至关重要的几个，请查看对齐图右侧的计划列表，然后选择最先进的计划，这些计划将对您的愿景产生80% 影响。专注于这些举措。

使用因果原理。每一项战略举措都会对您已经定义为重要的指标产生影响。有些会影响高度重要的多个指标。通过分析战略计划与­关键指标的因果关系，您将能够消除那些不太重要的指标。

使用加权概念。由于您的财务和人力资源有限，因此您将无法执行已确定的所有计­划，因此请选择最重要的计划。为此，您可以在计划中分配100点，并选择权重最高的计划。

使用测序概念。您制定的大量举措旨在帮助您实现公司的愿景。通常，您的愿景会扩展很多年，因此并非所有计划都需要立即开始。通过对今年应该做的事情和可以等待的事情进行排序，你就可以把你的名单减少到至关重要的几个。

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