如何利用约瑟夫·熊彼特“被遗忘”的创新之路：组织

技术的影响几乎渗透到了社会的方方面面生活：消费者使用增强现实捕捉可爱的怪物在公园和城市街道上通过“神奇宝贝去”各大品牌都在争先恐后地开发产品，以充分利用互联网的优势。十几岁的年轻人都喜欢用智能手机。

而政客们则痴迷于让更多的学生接受STEM教育。

考虑到科技的飞速发展，这或许是意料之中的。但这也是不幸的。一个新的应用程序确实可以带来财富和改变生活，但对于一个初出茅庐的企业家来说，它很可能是一个不好的焦点。做别人都在做的事情会让增长变得更加困难；竞争是势不可挡的。

事实上，有时候创新需要一点平凡。

经济学家约瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter，1883-1950）以将企业家视为在资本主义中带来“创造性破坏”的创新者而闻名，他指出了改变资本主义的五种特殊方式市场。企业家在他看来，可以：

推出新类型或新版本的产品介绍新的生产方法开拓新市场寻找或获取新的供应源介绍新的组织

前四个是显而易见的，而第五个是组织，通常被忽视或遗忘。但这是非常重要的。

尽管像亨利·福特的汽车和杰夫·贝佐斯的亚马逊这样的创业成功被誉为技术创新，但让这些公司变得伟大的因素主要不是技术，而是组织。通过重新思考供应链和工厂运营，这些创新者减少了管理费用和交付周期，同时改善了对客户的服务。

事实上，组织创新对初创企业的成功可能比产品创新更为重要。例如，没有人怀疑奇奇有一个创新的产品：从2009年开始，这家初创公司建立了一个备受喜爱的独一无二的平台，发明家可以在这个平台上相互协作创作。但创业公司未能有效组织起来。由于无法为工程、制造、营销和零售找到成本效益高的结构，该公司于2015年末倒闭。

可悲的是，如果通过组织的创新——对抗停滞——得到恰当的运用，结果可能会大不相同。

要将组织创新的力量带到你的创业公司，问自己以下三个问题：

1.“我们为什么要使用我们使用的商业模式？”

我们无意识地默认使用我们一直拥有的相同的公司结构，即使他们没有价值观：那这就是出租车行业几十年来保持不变的原因：没人想质疑这个模型。

直到优步出现。优步的主要创新不是它的应用程序：正是这个共享单车品牌选择了将司机外包，增加了运营的灵活性、可扩展性和成本效益。甚至亚马逊也在追随Uber的广告，开发了类似Uber的送货驱动程序damazonflex。有了amazonflex，签约司机们就可以使用Android应用程序在西雅图来回穿梭，协调在迷你仓库的取车和在客户住所的下车。

2.“我们能重新考虑团队运作吗？”

做不同的事情并不意味着增加计算机和技术；它意味着从根本上改变操作。团队几乎不需要以一种特定的方式进行操作，所以为什么不进行实验以找到最有效的方式呢？

《消费者报告》（Consumer Reports）认为，丰田是世界上最可靠的汽车制造商，在其装配线上有一个秘密武器：泽吉多卡从日本的jidoka，意思是“应用人类的触摸”，这一原则鼓励丰田工人停止生产线，每当他们发现质量问题。

当任何人拉一根红色的电线时，电线就停止了，同事们赶紧去找那个人帮助解决缺陷。虽然这听起来像是员工时间的巨大支出，但问题的解决通常需要不到一分钟的时间才能重新启动生产线。

3.“这是关于价值还是关于控制？”

前面的两个问题有助于发现新的商业模式和生产流程，但这还不够。初创企业是不确定的企业，企业家的下意识反应是控制自己所处的任何情况。但这相当于阿卡夫曼，而不是一个商人。“控制”是虚构的。更糟糕的是，它阻碍了创新和改进。

你的目标应该是通过尝试一个“疯狂到足以成功”的过程来摆脱恐惧，而不是去做一些安全的事情。组织创新可以来自任何地方，所以仔细想想你的每一个细节商务部。办公室从字面上说，回收尼龙渔网，以建立太阳镜和滑板。软件公司2HB为员工提供每月50美元的美容预算，期望改善的外表能带来更多的销售。迪士尼重新考虑了员工如何看待客人等问题，以帮助不同文化背景的游客感受到欢迎。

在我自己的行业，高等教育，创新机构已经使用技术来刺激组织变革。直到大规模开放在线课件的出现，大学模式从16世纪开始基本上保持不变。这些机构意识到，最大的机遇不在于增加在线教室，而在于从根本上调整我们对待成人教育的方式。

最后，安慰和自满是我们做事的动力。但这种心态导致我们忽视了熊彼特的第五个颠覆性创新源泉。那只会产生稳定而不是改善。

当你想起来的时候，我们接受事物的本来面目是不是有点缺乏创业精神？